Vy is that?

NSB blir VY. Foto: Berit Roald / NTB scanpix

NSB - Norges Statsbaner blir VY. For dette får Vy det glatte lag, og litt skryt. Det glatte lag av folk flest, av politikere særlig på venstresiden og av blant annet språkfolk. Og så får de litt skryt fra en del bransjefolk. Ikke så rart at bransjefolk skryter av hva bransjen gjør kanskje. De er noenlunde lojale.

I tillegg er det mange lysteligheter rundt dette, mange slår varierende morsomme ordspill og fantasier om hva andre firmaer kunne kalt seg, i lys av at NSB blir Vy. Noen har skrevet at VM på ski i Oslo i 1982 ringte og ville ha tilbake logoen. En samling av noen av morsomhetene finner du her.

Men hva er de positive til og hva er de negative til? Og hvorfor gjør noen noe slikt som dette? Bruker 280 millioner kroner. Og for hva? Mange er nok redd for at dette blir enda et eksempel på "same shit, New wrapping" - samme driftsproblemene og service pakket penere inn.

Et merkenavn er en blanding av navn, logo, fargebruk, skriftsnitt, slagord, merkekarakterer man bruker, lyder, lukter og andre gjenkjennbare elementer man bruker rundt et merke, for å bli gjenkjent, og for å bli assosiert med noe. Det skal gi assosiasjoner og opplevelser som forenkler gjenkjenning og assosiasjon. Det er nettopp problemet med NSB - folk har en hel haug negative assosiasjoner når de hører NSB. Er dermed Vy en måte å vaske selskapet på. Det gunstige - grønnvasket, friskt fremmadhastende, miljømessige norsk frisk natur. Hva kan Vy være som ikke NSB klarte? Det blir spennende å se. For de må levere på løftet de gir.

De har brukt Snøhetta til å utforme bølgene som løftes fram som nær uangripelige av Anita Krohn Traaseth. Kritikerne har ikke forstand på det. Men det er et håndverk og en kunnskapsbase bak, om hvordan farger og linjer virker og kan overføres i så ulike formater som på nett, på tog og på uniformer og brevpapir. Det koster ikke 280 millioner å tegne strekene. Det er totalpakka. Omprofileringen. Maling av tog, uniformer, brosjyrer, nettsider, plakater og rutetider og visittkort, penner, skilter og avganghaller - det er mye som må gjøres om. For å viske ut historie man ikke vil forbindes med, kan man kanskje si. For å bygge opp assosiasjoner som ikke bare er bane og tog, men som handler om forflytning og hvordan man har det mens man kommuniserer - forflytter seg.

Og så anføres også spørsmål om det er lov? I foretaksnavnloven står det nemlig krav til foretaksnavn -«Et foretaksnavn må som minimum bestå av en sammenstilling av tre bokstaver fra det norske alfabet». I Brønnøysundregisteret ble det registrert tre navn den 12. mars: Vy Buss AS, Vy Tog AS og Vy Mobilitet AS. Mye kan tyde på at NSB/Vy kjente til dette altså...

Ingebrigt Steen Jensen er også blant de som hilser Vy velkommen. Vy er intet mindre enn et brilliant navn, mener han. For noen år siden het Tine eksempelvis ikke det - de het Norske Meierier. Da de byttet var mange kritisk. For noe tull ble det anført mot dette. Nå er Tine en av de sterke merkenavnene i butikkene. De som dømte det til full bom tok feil.

Det flere på venstresiden i politikken er redd med dette er at det foregår en nedbygging av staten, av statens ansvar for fellesskapets verdier. Man kamuflerer NSB i Vy. Skammer seg over "Stat" i navnet. Gjør klar til å stykke opp og selge infrastruktur. At dette er en planlagt og villet politikk. Fra høyresiden som nå har makten (eller makta)… På et diskusjonsforum fant jeg denne "Den endelige avskjeden med statskapitalisme dette. Nå skal VY på børs eller til Kina. Går ikke å ha noe nasjonalt statlig i navnet da.Sann mine ord." (av en som kalte seg Magasaki). Oppsummerer vel greit frykten fra en del.

Så det er mange måter å vurdere det på. Et lite problem er også at Vy allerede finnes. Det er hytter. Hytter med hems. Men det er et så forskjellig foretaksfelt at det, om det nok ikke er noen fordel, går bra.

Hva man så mener om navn og utseende, pengebruk får være opp til en hver. En som lærer seg markedsføring bør prøve å se hva som ligger bak eller under. Hva vil de oppnå, og er det sannsynlig og verdt det?

Denne type spørsmål er interessante å tenke gjennom.

Solskjæreffekt i luften

20LEgend - Foto: Thibault Camus / AP / NTB scanpix

Ole Gunnar Solskjær er i skrivende stund ikke mer enn midlertidig trener i Manchester United. Ennå. Hva betyr egentlig en populær trener. Hva gjør ham populær?


Lett å svare på, synes nok mange. Svaret er for mange bundet opp til vinnermålet i Champions League finalen 1999. Mot Bayern München i Barcelona - to minutter og 17 sekunder på overtid. "20LEgend" står det på bannere når Manchester United spiller. Ole, Legend, spiller nr 20. Fansen synger om Solskjaer og om Glory, glory man United. Glory. Det er mye følelser i det. Og ære.


I fotball er legender og helter stort. Solskjær er slik; Flink til å la andre stå fram som helter. Han roser sine spillere. Han legger merke til dem. Setter laget foran seg. Hedrer gamle legender. Respekterer det fansen respekterer. Stiller opp på minnemarkering. Kommer ikke bare busende inn, men respekterer og gir tilbake. Han fikk blant annet oppmerksomhet for å gi resepsjonisten melkesjokolade da han ankom Old Trafford, igjen. Kulturbygging av ypperste klasse.


Han har greie meritter som trener, men heller ikke mer. Trenerutdanning og erfaring som ingen kan si noe på, men heller ikke imponerende på toppnivå - det er en av verdens helt topp klubber dette. Man forventer mye. Nettopp derfor var også mange overrasket da han ble valgt. Men mannen har egenskaper og leverer. Nå etter noen måneder overgår han alle foregående trener i vellykket start på MU-trenerkarrieren.


At han selv var en spiller som hadde resultater og var lojal nok til å akseptere og levere i den litt krevende innbytterrollen, gjør ham til en prototypisk leder. Han er og har vært det han krever selv.


Og så er han norsk. Nylig fikk vi nyheten om at SAS må utvide flyrutene til Manchester. Dette er nok en effekt både av Solskjær og Manchesterlagenes suksess, men også Liverpool. Skal du til Anfield, så flyr du normalt også til Manchester og tar toget videre til Liverpool. Men at det er en Solskjær-effekt er nok utvilsomt.


Dette illustrerer også det at det i fotballen er mye penger. Hvor rimelig er det at unge fotballspillere som stort sett ikke har gjort annet enn å være egoister hele det ganske korte livet så langt skal få millionlønninger, mens dem som steller bestemødrene på hjem er lavtlønte?


Svaret på dette er at fotballen har mange tilhengere som betaler. De kjøper billetter, de kjøper lisensprodukter med spiller- og lagnavn på. Fotballspillerne er idoler, som markedsførere vil ha tilgang til. Det er fordi glorien av disse smitter over på produktoppfatningen. Og fordi de legges merke til og  tiltrekker seg oppmerksomhet. Å bruke en fotballspiller kan være det som skal til for å bli lagt merke til. Ikke silt bort blant alle andre av dagens uvesentligheter. Det kan åpne persepsjonsfilteret. Folk legger merke til kjendisen og litt det kjendisen har med seg av budskap. Kjendisen kan i beste fall forveksles med budskap. Står for produktet kjendisen promoterer.


Når en kjendis promoterer et produkt så er det sannsynlig at det leder til salgstall. Nettopp derfor sponser også mange sporten. Man vil bli assosiert med suksess og prestasjoner. Det genererer penger. Spillerne er i denne sammenhengen midlene som genererer heltedyrkelse. Heltene som smitter prestasjoner. I tillegg gir prestasjonene inntekter som salg av tv-rettigheter. Verdien av å kvalifisere seg til Champions League er enorm. Å gjøre det godt der enda større. Solskjær har også for tv-kanalene gitt rekorder, kan vi lese. Før Solskjærs første kamp som trener solgte tv2 5000 abonnementer på tv2 sumo.


Så verdien av å gjøre det bra for et fotball-lag på dette nivået er enorm. Og gjør at de kan forbli på dette nivået. For det gir mulighet til å kjøpe og avlønne "unggutter" og trenere i toppsjiktet, med helt skammelige topplønner som de for prestasjonen egentlig ikke fortjener. Men fordi de innenfor dette systemet genererer superinntekter, så er de med og deler det. For det er konkurranse også om toppspillere. Verdien av det de får til med ball blir dermed enorm.


Så har det noen sider, som at det er ikke gunstig med mye flying for å se fotball for klimaet. Forbruket vårt burde vært lavere. Produktene burde vare lengre. Også her bidrar fotballen negativt. Unggutter og -jenter skal ikke bare ha fotballsko, de skal ha "riktige fotballsko". Noe å tenke over, i gleden over at Ole Gunnar gjør det bra i og med Manchester.


Skal vi oppnå noe "som verden" må vi også tenke på forbruk og klima...

Lyden av at det går galt

Hva skjer når noe går galt? I forretningslivet så kaller mange det konkurs. Konkurs er likevel bare en variant av at det går galt - så galt at man må innstille.

Hva er at ting går galt egentlig? Hva skyldes det at bedrifter går over ende, eller må legge ned? Nettopp kunne man lese om at Soundgarden gikk konkurs. Etterfølgeren til Spaceworld Soundgarden, De gikk også konkurs. Hva er det så? - konkurs altså. Og hva bestemmer om man går bra eller dårlig?

I økonomien snakker man hovedsakelig om to ting. Det ene er hvor gode resultater man får (overskudd er bra, underskudd er dårlig). Man kan sette opp en resultatoppstilling for en periode, og vil da se på hva man har brukt (eller planlegger å bruke, hvis det er budsjett).

De største kostnadene er varekostnad og lønnskostnader, litt avhengig av hva man driver med. Men vanligvis er det disse to eller en av dem som er størst. I tillegg har man andre kostnader.

Kostnadene sammenligner man med det man har tjent inn (eller planlegger å tjene inn, om det er budsjett man ser på). Hvis man har så mye inntekter at man ikke har brukt opp alt vil man kunne skrive opp et så stort tall på kostnadssiden at summen blir like stort som inntektene på andre siden. Vi kan altså se på dette som en slags vekt, hvor det skal være like mye på begge sider. Hvis kostnadene derimot overstiger inntektene er det på inntektssiden man må fylle på - og da blir det et underskudd. For lite inntekter i perioden til å dekke kostnadene altså.

Hva skjer om dette hender? At vi får underskudd altså? Jo da var det altså for lite inntekter til å dekke regningene. Da må vi ta av eiendelene våre, om vi har. Er det tomt, så må vi ta opp en gjeld for å dekke kostnaden.

Det andre man gjerne ser på i økonomien ser du nederst i illustrasjonen, altså en balanseoppstilling. Den viser balansen mellom Eiendeler på den ene siden og gjeld og egenkapital på andre siden. Sagt på en annen måte viser eiendelene hvordan vi har plassert det vi har, som har verdi. På andre siden hvem som eier dem. Det er andre hvis det er gjeld,  eller vi selv, hvis eiendelene er mer verdt enn all gjelda.

Soundgarden har flere problemer kan vi lese i saken. "Økende utfordringer med likviditet og leverandørkreditt" står det. Likviditet betyr tilgang til penger - betalingsmidler. Det hjelper ikke å ha verdier, om det er hus, maskiner og varelager du ikke har solgt. Cash is king, sies det. Det er penger du bruker til å betale regninger. Har du ikke penger, har du ikke likviditet. Ikke betalingsevne. Finn fram nøklene, det skal låses...

Problemer med leverandørkreditt er andre problemet. Det vil si at de som leverer varer ikke vil gjøre det (levere altså) uten å få penger. De vil ikke gi leverandørkreditt, fordi de er redd for å ikke få pengene sine. Med en god berettigelse ser vi - konkurs er manglende evne til å betale. Så leverandørene fikk rett. Det gikk ikke.

"den resterende egenkapitalen var tapt ved starten av februar", leser vi. Om vi ser på illustrasjonen betyr det at alle eiendelene var finansiert med gjeld. De eide ikke noe selv. Da kalles det at man driver på kreditorenes regning. Som omtrent også er definisjonen på konkurs -  Å ikke eie penger selv.

Starten var tøff forstår vi av saken, som kan fortelle at: "Selskapet startet opp med en egenkapital på 2 millioner kroner og bankfinansiering på 21,5 millioner kroner". Fasit: minst to millioner er tapt. Gjeld skal betales - egenkapital tapes først. Slik er det. Men det betyr også at de startet med ti ganger mer gjeld enn egen kapital. Hva betyr det?

Gjeld betyr rentekostnader. Mye gjeld betyr mye rentekostnader. Skal du starte opp sånn, må du ha en knakende god idé, og akseptere at du tar mye risiko. Da bør pengene fosse inn. Det er mange historier om at det ikke går så bra. "Eier har nå ikke klart å skaffe kapital til langsiktig drift, da er konkurs uunngåelig" leser vi. Det betyr at ingen vil satse på dette. Andre alternativer gir bedre avkastning eller lavere risiko. Forretningsidéen er ikke overbevisende for folk med penger til å satse. Ennå... For vi kan også lese at det er en viss tro på at det skal gå bedre.

"Dessverre var ikke oppstarten tilstrekkelig finansiert, det gjorde at vi ikke klarte å skaffe nok varer fremover mot jul, noe som igjen bidro til at omsetningen ikke ble som forventet den siste tiden" kan vi lese i saken. Mangel på penger gjør at de ikke får kjøpt varer, og de skulle fått penger med å selge de varene de ikke fikk kjøpt... En meget dårlig sirkel å ikke ha økonomisk styring altså. Du blir ikke rik av å ha lite penger, for å si det litt flåsete. Men det er faktisk sant. Du må løse denne type utfordringer skal du lykkes. Hvis ikke må du ikke satse. Så enkelt. Så vanskelig.

"Markedet har også endret karakter i årene etter fusjonen, med sterk vekst i netthandel på bekostning av omsetning i fysiske butikker, sa Solheim, og varslet at de ville satse tungt på netthandel", leser vi. Det er vanskelig å satse tungt uten penger. Det er ikke nok å varsle. Enten må man få inn penger fra folk som vil satse og har troen på dette, eller så må man la være.

Vi får håpe de får rett, at deler av foretaket kan drives videre med ny eier. Hvis ikke taper noen penger og en del mister jobben.

Ikke så lystelige utsikter. Vi får ønske lykke til med forsøket!

Robotene overtar jobber

Noen, og jeg må innrømme jeg av og til er blant dem, reagerer med en viss bekymring over endringer som skjer i arbeidslivet. Stadig nye oppgaver overtas av maskiner - roboter.

Robotene har den fordel at de jobber stilt og billig med ensformige oppgaver. De snakker ikke sammen. Klager ikke. Miljøet mellom robotene er ikke noe tema, kun plass til bevegelser og ventilasjon. De har altså en del fordeler for den som skal betale for arbeidet som menneskelige tilsatte ikke har. Aldri noe drama... Når de i tillegg ikke skal ha lønn og mer lønn, kan de jo ha noe for seg? - Ingen tvil om det. Men er det riktig, vil mange innvende, at arbeidslivet blir slik at vi kutter ut folk for maskiner?

Nå er oppgavene som kuttes ut rutinepreget. Dette kan, om man ser positivt på det, frigjøre mennesker til andre oppgaver. Oppgaver som mennesker er bedre på, og som kanskje kan være mer interessante. Når kassen i dagligvarebutikken blir selvbetjent - man skanner selv, pakker og betaler, så kan betjeningen brukes til service og sikkerhet. Ikke sikkert det er så galt, kanskje?

Men det skremmende er omfang og hurtighet. I USA spås det at 36 millioner mennesker blir rammet av det, kan vi lese i en sak på tu.no - 36 millioner mister jobben, og må finne seg ny beskjeftigelse. Jobbe med noe annet. Det kan være krevende. Svaret er videreutdanning, omskolering eller jobbskifte. Med de konsekvenser det har. Tap av inntekt, midlertidig eller mer varig, omkostninger ved omstilling og menneskelige belastninger ved tap av mening og tap av sosiale relasjoner - arbeidskolleger og arbeid.

Blir det i tillegg nedgangstider i samme periode forsterkes problemet. Og problemet blir verst for dem som har verst for å omstille seg. Kompetanse blir nøkkelen til å kunne lykkes i arbeidslivet. Og omstillingsevne, kanskje også mobilitet. Man må ha villighet til å flytte dit arbeid er, noe som slett ikke behøver å være så lett hvis man har et hus man må selge i et område med lite aktivitet (les lite attraktivt) for å flytte til et mer presset område (les dyrt).

I hvilken grad gjelder dette Norge da? Vi har jo historisk hatt en tendens til å få problemer som andre har hatt en stund hit. Verden er jo ikke isolerte soner. - Jo, skal vi tro sjefen i Telenor, så kommer det også hit. Å bli digital er ikke noe valg. Det må man, sier han. Ikke bare må man være forberedt på omstillinger i arbeidslivet, man må også bli kompetent til et liv i en digital virkelighet, ellers blir alt vanskelig.

For mange har denne teknologien vært vond og vanskelig. Jeg har selv hatt en mor som nektet å forholde seg til eller ikke maktet å forholde seg til moderne teknologi. Hun vokste opp før - alt var annerledes. Hun skjønte det aldri. Mulig hun ikke prøvde hardt nok, men hun begrep altså ikke teknologien. Ikke engang fjernkontroller var til å begripe. Det var noe magisk nærmest, noe som hadde sin egen vilje. Noe man ikke kunne forstå. Det er flere som henne. Noen faller altså utenfor. Nå er tonen at det kan man ikke. Dette er et felt som muliggjør skiller - digital kompetente eller ikke.

At teknologien er fascinerende er sikkert. At man må omstille seg og sikre at man har rett kompetanse er like sikkert. At dette vil påvirke fag som markedsføring er også sikkert. Teknologien må utnyttes. Markedsføringen handler om konkurranse. Den som konkurrerer best vinner. Andre taper og blir glemt. En rekke bedrifter sliter for tiden fordi de ikke makter å omstille seg. Mange av disse vil legge ned og forsvinne. For i forretningslivet lever du av de pengene du tjener inn. Tjener du ikke inn, er det heller ikke noe å leve av. Så brutalt er det. Men mange vinner også - mange er smarte, finner bedre løsninger, tjener penger. Så helsvart er det ikke. Det gjelder å se ting i tide, ta grep, ha gode mål, strategier og planer og være god nok til å fortjene å bli valgt.

Teknologi inngår i dette...

Næringslivsetikk i plastposens tid

"Coop har aldri rådet kundene til å gå over til papir", fra saken

Næringslivet tar hensyn til miljøet. Eller gjør de det? - Eller prøver de? Eller får de det til? Eller skryter de av det uten å få det til? Eller villeder de oss?

For å prøve og svare på disse spørsmålene bør man først avklare hvem er næringslivet. Næringslivet er bedriftene. De som jobber for å tjene penger for eksempel på å selge deg og meg matvarer eller andre varer eller tjenester.

Når de går hjem om dagen er de mødre og fedre, tanter og onkler, og besteforeldre. Vanlige mennesker altså. De fleste vil gjøre det som er rett, både for seg og samfunnet. Du møter dem igjen som trenere og supportere som støtter  barn og barnebarn, i fjellet på tur, og rundt om kring. Det er derfor ikke noe skarpt skille på næringslivet og andre.

Imidlertid har man en rolle i jobben. "Som næringsliv" kan det settes andre krav til en enn man kan til andre. Det finnes lover man må holde seg innen, og alminnelig etikk. Man må vise ansvar.

Ansvar er ifølge Jørn Bue Olsen og Henrik Syse evne til å svare for seg - ansvarlighet altså. Man har ansvar før man gjør noe, og i etterkant. Dette krever at man er orientert og bevisst sin rolle. Og så her man et ansvar etterpå for konsekvenser av det man har gjort og måten man har opptrådt. Med ansvaret følger også et omdømme - hva folk synes om en når de hører om hva man har gjort, og hvordan man har håndtert det. Man har både direkte ansvar, og ansvar for medvirkning, og for følgene av det man har gjort, eller unnlatt.

Å være ansvarlig handler dermed om både opplysthet, om delaktighet og om ansvarlige standpunkter og handlinger. Å være ansvarlig handler også om å organisere seg på en måte som gjør ansvar synlig og som oppfordrer til å avstå fra og si fra om uetisk ansvar. Så forretningsetikk er en sammensatt greie.

Og sist men ikke minst; Næringslivsetikk handler om å prøve å gjøre rett. For eksempel som i denne saken - flere i næringslivet har forsøkt å gå over fra plastposer til papirposer for å bidra til å berge miljøet bare litt. Nå viser det seg at det stemmer ikke. I saken kan du se en kort oppsummering av hva som er verst av papir, bomull eller plast. Firmaer har fått kunder til å velge papir i stedet for plast. Det er et dårlig råd. Var det da basert på kunnskapen man hadde, eller rådet man til dette mot bedre vitende? Fordi vi har jo vært gjennom en tid med bilder av plastkvalte hvaler på tv eller i nyhetsbildet. Ekle saker om konsekvenser av vårt forbruk og atferd.

Nå blir spørsmålet - hva har de visst, hva har de gjort - hvor gode er rådene de gir kundene når de også prøver å tjene penger på dem.

Og av og til gjør man feil - da handler ansvar om hva man da gjør. Hvordan man vedgår og tar konsekvenser, eller bortforklarer og nekter. I moderne bedriftsledelse snakker man gjerne om trippel bunnlinje. Det er for det første regnskapets bunnlinje, som er resultatet av hva man greier å tjene i forhold til bruke - altså overskuddet hvis det går bra. Samfunnsbidraget er neste resultatnivå. Hva tilbakefører man til samfunnet? Det er tiltakende en viktig greie, i og med at vi ser en tendens til økende opphoping av rikdom. Hva tilbakeføres til dem som gjør jobben og dem som kjøper, som danner grunnlaget for inntjening? Det er viktig å ha et bilde på dette også. Og sist miljøet. Hvilken innvirkning har vår virksomhet på miljøet. Som de profesjonelle har næringslivet et ansvar ut over det vi har som privatpersoner til å fatte bærekraftige valg.

Kilde her: Jørn Bue Olsen og Henrik Syse "Næringslivsetikk og samfunnsansvar", Fagbokforlaget, Oslo 2013

Ikke lengre på Post

Hyller seg selv med frimerke - Posten

Posten er et forunderlig selskap, spør du meg. De har lenge hatt monopol på levering av post, det vil si brev og pakker. Nå er monopolet borte, og se hvordan de oppfører seg.

Jeg har nemlig hatt dialog med Posten om post. De inviterte seg på besøk nemlig, for å diskutere flytting av postkasse. De foreslo at vi (naboene) skulle bekoste og sette opp nytt samlestativ for post. Hvis ikke ville de ikke lengre levere post til oss. Siden deres forslag innebar at vi skulle sette opp postkassestativ på en eiendom som var under salg ba jeg dem avklare det. Det ville de ikke. Enden på visa ble at nå må vi hente posten vår selv, i Post i butikk. For oss en grei ordning. Men litt rart at Posten nekter å forholde seg til en postkasse som henger utenfor der vi bor, når de allikevel kjører forbi.

Jeg kjøpte nettopp en bok og en film av CDON. Den ene fikk vi raskt fra CDON, levert på døra av PostNord. Lagt i avishylla, klar når vi kom hjem. Boken ble levert fra helthjem, med en hyggelig melding om at nå var pakken levert på dørmatta i dag klokken 07.00. Jeg tittet ut og der lå pakken.

Så det Posten ikke klarer, det klarer deres konkurrenter. Så da er det bare å ønske Posten lykke til. Særlig markedsbevisst er de ikke, så da leser de sikkert ikke på en blogg om markedsføring. Virker ikke slik på meg. Oppskriften på å bli utkonkurrert, det er sikkert. Nesten så jeg skjemmes over å ha jobbet i Posten før, da slagordet var "Posten skal frem" - siden har de hatt litt av hvert - intetsigende "oss mennesker imellom" blant annet. Du kan lese en liten sak om slagord her, som blant annet handler om et annet "Vi lever for å levere". Hule saker slike slagord ofte.

Men heder og ære til PostNord og helthjem. Enkelt, fungerer og gjør jobben. Skal du leve av å levere, må du ikke irritere kunden nemlig. Posten gjør det, med en forskrift i hånda om at de kan det. De må ikke det, og det burde de lære. Man må ikke drive forretning. Det har nok ikke Posten skjønt.

Virker det som på meg...

Tilbake til røttene etter konkurs

Moods på gulltraktor Foto: Phil Mccarten Reuters

Du har kanskje fått det med deg. Det sjarmerende traktormerket Moods of Norway fra Stryn gikk konkurs. Ikkje bra. Men hva skjer? De legger ikke ned - helt...

Moods skal som vi leser tilbake til røttene. De blir igjen et rent herremerke. 11 av 18 Moods of Norway-butikker vil bli lagt ned. Herreklærne skal selges i Brandstad-butikkene. Moods of Norway kjøpte nemlig disse i 2016. Simen Staalnacke og noen av de ansatte kjøpte tilbake boet for 50 millioner kroner og kjører salg fram til nyttår. Deretter er det ny forretningsmodell som satser smalere. Å satse bredt og synlig er nemlig dyrt. Det koster å være sentralt til stede med store butikker. For å få til dette må du ha et salg som forsvarer utbetalingene.

Konkurs er en tilstand hvor man ikke klarer å betale regningene, slik at de man skylder penger krever å få tilbake pengene en skylder og krever en konkurs. Det kan også hende at man ser det selv at man ikke vil klare å betale for seg, og melder seg selv konkurs. Dermed blir det avgjort hvem som skal få hvor mye tilbake. Noen kan ettergi gjeld eller gi utvidet kreditt, om de har tro på foretaket, og så løses betalingsproblemet eller man må i verste fall legge ned og selge alt, slik at de som har penger til gode får så mye som mulig igjen. Dette er en ordning for å sikre de som har penger til gode.

Løsningen ble altså tilbakekjøp av varer og videre drift med en revidert forretningsmodell. Det blir spennende å følge Moods of Norway videre. Et friskt pust i norsk motebilde er de i alle fall.

Vi ønsker dem lykke til og følger interessert med videre...

En side av omorganiseringer

Kontrollutvalget i Tromsø, Foto: Øystein Antonsen / NRK

Tromsø kommune har anstrengt økonomi for tiden. Trolig i den sammenheng omorganiseres administrasjonen. En av de kommunale avdelingsdirektørene fikk i den forbindelse et lønnshopp på over 156.000,- eller 17% til 1.080.000,-

Det skal lønne seg å omorganisere. Nå begrunnes lønnsøkningen med endret ansvar, og det kan saktens være riktig. Men det er ofte dyrt  å endre på organiseringsmodeller. De fører sjelden til at noen går ned i lønn eller mister stillingen. Derimot er det mer sannsynlig at noen får mer, som her. Leder av kontrollutvalget i Tromsø kommune, Rolleiv Lind, er skeptisk leser vi i saken. Han mener en slik endring burde være politisk behandlet. I en kommune skal det være det politiske nivået som bestemmer.

I private foretak er det normalt styret som bestemmer, da de fleste store selskap er aksjeselskaper - og styret i følge loven er det bestemmende nivået i aksjeselskaper. Ellers er lønnsforhandlinger den typiske måten å fastsette lønn - forhandlinger mellom arbeidsgiver og arbeidstakere gjennom forhandlinger. Direkte fastsettelse av lønn som dette er mer vanlig i private virksomheter.

Ellers er valg man foretar knyttet til organisasjonsmodell oftest tuftet på hvordan man antar organisasjonen vil fungere best. I denne saken handler omorganiseringen også om en endring av politisk styringsmodell for kommunen, som da igjen gir endring i ansvar i den administrative ledelsen - de som er ansatt for å iverksette det som blir politisk bestemt, nå de mål som settes og for å følge de bestemmelsene som gjelder for virksomhetsfeltene. 

Det er interessant og lærerikt å se hvordan organisasjoner velger sine løsninger, og hvilke konsekvenser det får, slik som her - nokså ramsalt kritikk.

Både i privat og offentlig virksomhet har ulike valg forskjellige konsekvenser.

Lite kundefokus hos sykehus

Ikke alle bruker kort. Lett å glemme. Foto: Jubafilm

Forbrukerrådet har engasjert seg i praksisen ved sykehus om bare å ta imot kort ved betaling. Det vil si, hvis du aksepterer et faktureringsgebyr kan du få faktura du må betale.

For en del pasienter er dette problematisk. Mange pasienter er gamle, og har brukt penger et langt liv, ikke kort. De har problemer med å lære seg kortbruk. De føler ikke at de har kontroll over egne penger da, berettiget eller ikke så er følelsen nok helt reell. I tillegg har man brukere som ikke har konto og kort. For disse er det både vanskelig og dyrt å betale fakturaer.

Det er Forbrukerrådet som melder dette. Man skulle tro dette ikke var noen stor sak, men for en del er det nettopp det. I tillegg har vi en lov som sier at nettopp penger er lovlig betalingsmiddel i Norge. Samme problemstilling kom opp i Bodø, men da gjaldt det bussbetaling.

Dette viser utfordringer knyttet til systemer man bruker innen markedsføring. Det er lett å glemme ulike grupper forbrukere - kunder - pasienter - brukere. Mange blir irriterte av at man tenker på for eksempel pasienter som kunder som markedsføringen gjør. Til det er det å si at markedsføringen i sin beste form innebærer en vurdering av kundens behov, en form for tilretteleggingstenking som åpenbart sykehus og offentlige busser for eksempel ikke tar så tungt på. Innenfor markedsføringen snakker man om segmentering. Om oppdeling av kunder i grupper. Slik at man kan lage planer for hvordan man når folk med ulike behov. I sykehusenes tilfelle er dette ikke for å tjene mest mulig penger, men for å gi gode tilbud.

Det er forståelig at de har et press fra revisjon om å unngå kontanthåndtering i størst mulig grad. Det gir sikkerhetsmessige utfordringer, det gir mulighet for underslag og juks. Så ulempene med kontant betaling er der. Teknologien tilbyr mange "smoothe" løsninger som er mer lettvint og sikrere. Men sykehus driver ikke sykehus for ansatte og for revisjonen. De driver det for brukere og pasienter. Og de har mange kategorier "kunder" / brukere eller pasienter. Det må de ikke glemme.

Så markedsføringstenking kan utfylle sykehustenking - passe mengde av hvert...

Raske penger - raskt konkurs?

Gaselle - smidig rask og smekker

Gasellebedrifter er bedrifter som har hevdet seg i den årlige gasellekåringen til Dagens Næringsliv. Gaselle er en smekker og rask antilopeart, som man kan se i naturfilmer. De greier seg mot løver og allslags farlige rovdyr; Rask og effektiv.

Dagens næringsliv kårer bedrifter som også er det. Raskt voksende og flinke. Du kan lese om dem på Dagens næringslivs sider om gasellebedriftene.

Nå har tre forskere slått seg sammen i et studium for å studere hvorfor nettopp gasellebedrifter går konkurs. -Og ikke bare frivillig konkurs hvor man selv melder fra at dette ikke går, men ufrivillig konkurs, som kreditorene krever - fordi de ikke får pengene og tviler på din evne til å innfri gjeld til dem. Konkurs er altså at man ikke har har penger til å betale det man skylder, og man mister råderetten til eiendelene - en bobestyrer overtar disposisjonsretten over eiendelene.

Det er to underbegreper også som brukes om dette - insolvent betyr at du mangler betalingsmidler, penger altså. Det motsatte er solvent, altså at du har penger. Men så er det også et annet begrep - at man er insuffisient - det vil si at man ikke bare mangler penger, men også verdier hvis driftsmidler selges. Hvis man for eksempel har et forretningsbygg med stor verdi som kan selges, og salget gir mer inn enn du skylder så er du ikke insuffisient.

Det er tingretten som åpner konkurs etter at en av partene har meddelt at de ønsker det; frivillig av den som skylder penger for den er usikker på om en har penger og verdier nok til å innfri gjeld man har pådratt seg eller ufrivillig av den som har penger til gode, som naturlig nok vil ha pengene sine.

De tre forskerne som studerer gasellebedrifter har funnet at nettopp slike firmaer har større sjanse til å gå konkurs, særlig ufrivillig, og studerer nå rapporter fra bostyrer og konkurser fra Brønnøysundregistrene. De har tre hypoteser de sjekker ut, leser vi. Disse er:

• Gasellerselskaper kan vokse så raskt at ledelsen mister kontrollen over selskapet.
• Gaselleselskaper mangler kompetanse for å takle vekst.
• Gaselleselskaper får problemer fordi kunder går konkurs.

Så vekst er nærmest paradoksalt nok krevende å styre. Når du vokser får du det travelt. Og det du får det travelt er kanskje ikke det du er flink på du får det travelt med. Du er kanskje heller ikke trenet til å se faresignaler, og heller ikke til å vurdere kunders kredittverdighet. Selger du til kunder som ikke gjør opp for seg, må du allikevel betale dine regninger, selv om kundene ikke gjør det. Ingen penger inn og penger ut er en dårlig kombinasjon.

Det blir interessant å høre hva de kommer til etterhvert.

Hva styrer man etter?

Jotun - Optimal måte å lede et stort firma? kanskje...

Hva styrer man etter? Og hvilke konsekvenser har det? Dette spørsmålet ble jeg sittende og reflektere litt rundt etter å ha lest en liten artikkel på hegnars nettsider - om noe så stort som Jotunkonsernet, som styrer uten budsjetter, i følge saken.

Saken kan du lese her. Du tenker kanskje - er det mulig? I markedsføringen lærer man noe annet, er det lett å tenke. I markedsføringen tenker man at man skal tenke mål - middel. Opplys deg først med en situasjonsanalyse, fastsett gode og konkrete og målbare mål, og lag strategi. Deretter velges handlinger man gjør som best kan oppfylle strategien - basert på tanker man har om målgrupper og hvilke konkurransemidler man har bestemt seg for å bruke. Deretter er det gjennomføring og kontroll. Stadig kontroll. Når vi målene? Må vi korrigere? Jo hurtigere man oppdager at man må korrigere, jo mindre penger suller man bort. Det er tanken. Men er det slik?

For det første. De gode har som regel gode og langsiktige planer. De tenker i et langt perspektiv, og holder fast ved og foredler måten de gjør ting på. De har så gode planer at de blir glad i dem - nesten. Hvis man blir for opptatt av avvik vil man kanskje kunne bli for vinglete. Derfor er en overordnet visjon viktig. Den forteller noe om hvor vi vil, og hva vi tror på. Et korrektiv til mer kortsiktige planer. Den hindrer at kortsiktige opportunister forandrer på viktige verdivalg - for å oppnå kortsiktig gevinst.

Mål kan også få oss til å bli suboptimaliserende. Hver jobber for sitt delmål, noe som kan bety at ingen jobber for helheten. Dette er lett å kjenne igjen i en del organisasjoner med klare avdelingsskiller.

Mål kan også gjøre at en glemmer eller overser noe. Man blir så fokusert på målet at man kanskje overser mulige løsninger og forbedringer, fordi det ikke harmonerer 100% med et kortsiktig mål. I de verste tilfellene kan også målene gjøre at man overser eller fortrenger etiske aspekter man burde vektlagt. For en stund siden skulle Ford lage en bilmodell som skulle koste under et visst beløp. De ble så fokusert på det at de forkastet mange løsninger, fordi de var fordyrende. Blant annet et billig lite råd om å legge bensintanken noe mer beskyttet. Det ville bare kostet noen hundrelapper, men ble forkastet siden det jo ville gjøre bilen dyrere - og de var presset på det. Denne vurderingen kostet en del mennesker livet, fordi biler eksploderte etter påkjørselskollisjoner bakfra. En detalj kunne hjulpet på dette og spart rettssaker, omdømme og erstatninger. Men da hadde de kanskje nådd målene noe dårligere.

Mål fører også til en del jobbing. Det å lage planer og behandle dem, iverksette dem koster tid og innsats. Det blir en del formaliteter rundt, og man må vente på at de er behandlet, ha møter og sende ut og sette seg inn i disse. Hvis det er mulig å tenke seg alternativer er det ihvertfall interessant å høre om tenker jeg. Og så har de helt sikkert underliggende budsjetter for mindre enheter. Nyheten i denne saken er at de ikke styrebehandler budsjetter lengre i Jotun. Det betyr ikke at de ikke kontrollerer. I tillegg jobber de med nøkkeltall - altså måltall for hva som er bra nok. Så tall har de, og kontroll driver de med. Men de leder altså på en litt annen måte enn mange andre. Og har suksess med det.

Mål har altså ikke bare gode sider. Man bør være oppmerksom på dette. I saken dette begynte med er altså nyheten at Jotun har kuttet ut budsjett som styresak - de behandles ikke på toppnivå. Man har utviklet andre styringsmekanismer som fungerer godt. Man satser på organisk vekst gjennom medarbeidere som er i stand til å ta organisasjonen i riktig retning. Betingelsene for dette er verdier, kunnskaper og lagånd. Og det viser at det finnes alternative måter å styre.

Interessant for oss med interesse for markedsføring - eller hva?

Politi i trøbbel

Foto: Cornelius Poppe, NTB scanpix

Politidirektoratet får så politihatten passer i en rapport fra Sintef. Dårlig ledelse virker demotiverende, noe som er dobbelt ille fordi det senere brukes mot arbeidstakerne.

Det er vg.no som bringer saken.

Hvordan er sammenhengen mellom ledelse og motivasjon egentlig? Det er ihvertfall en sammenheng mellom ledelse og demotivasjon. Hvis god ledelse ikke oppleves å være på plass er muligheten for å få motiverte medarbeidere redusert. Motivasjonsforskeren Herzberg skilte mellom det han kalte hygiene- og motivasjonsfaktorer. Hygienefaktorene er grunnleggende og må være på plass for å ikke demotivere personalet. Og er det demotivasjon så kan du bare glemme å motivere før du har fått ordnet opp i det. Motivasjon kommer når ting er på plass. God ledelse, lønns- og arbeidsforhold og den type ting blir derfor regnet som hygienefaktorer i læren om motivasjon. De er viktig. Ikke for å motivere folk - men for ikke å demotivere.

Det som virker motiverende i følge Herzberg er forhold som om man blir sett, anerkjent, samhørighet, læring, deltakelse, får ansvar, oppmuntret og verdsatt. Den type ting. Det kan være motiverende. Det er en vanlig misforståelse å tro at lønn og belønning er motiverende. Det er det vanligvis ikke. Det må være på plass, men er ikke viktige for å forutse arbeidsmotivasjon.

Dette stemmer også med beskrivelsen av indre og ytre motivasjon som har blitt en vanlig inndeling av motivasjon i psykologien. Den ytre motivasjonen er belønningsmotivasjonen - "hopp så får du en kjeks". Du får to kjeks hvis du hopper høyere.  Hvor høyt hopper du da for 128 kjeks? Ikke mye høyere. Kanskje har du da blitt kranglete og storforlangende mer enn en god hopper? Slik er det med for eksempel lønn også.

-Virker, men bare begrenset og i kort tid. Så blir folk misfornøyd med at de ikke får enda mer, og fordi de føler seg brukt og utnyttet. Samsvarer dårlig med varig motivasjon. Den typen motivasjon som har beviselig sammenheng med varig arbeidsinnsats er den indre motivasjonen. Den som er en vilje til å være med å bidra fordi jeg har lyst. Den er både sterk og varig. Og den handler om medvirkning, deltakelse og fellesskap. Urimeligheter vil fjerne grunnlaget for å få aktivisert viljen hos folk, akkurat som hygienefaktorene til Herzberg.

God ledelse kan man dermed dele i to:

- Ledelse som skal til for å organisere virksomheten slik at hygienefaktorene dekkes, og
- Den ledelse som skal til for å motivere folk - som er den som spiller på den indre motivasjonen.

Hva god ledelse da er, er avhengig av hva som skal til. - Og hva skal egentlig til med folk?

Hvordan du vurderer dine folk og leder dine folk er avhengig av hvordan du ser på dem. Hvilket menneskesyn du har, og hvilke kvalifikasjoner og egenskaper de har - og du har, som leder. Douglas Mc Gregor formulere dette som en teori hvor du kan bruke teori X eller teori Y for hvordan mennesker er. Teori X forutsetter at menneske er lat og vil snike seg unna, velge letteste løsning og optimalisere egennytte. Teori Y forutsetter at du ser på mennesket som nysgjerring og interessert, med potensiale for å ville få til ting, litt lekent og utforskende kanskje. Hva du har tro på av disse menneskesynene har betydning for hva du tror du må gjøre som leder. Må du kontrollere eller lokke, tvinge eller få med deg folk? Hvilken grunnleggende antakelse som ligger under, vil få betydning for dine prioriteringer og valg som leder.

Så hva er ledelse? Hva du gjør det til, og hva du tror på - hva som virker. Kanskje kan man gjennom det man gjør også påvirke hvordan folk blir. Positive og deltakende eller sutrete og motarbeidende?

En norsk forsker som har jobbet mye med hva som er effektivt og prestasjonsfremmende er professor Bård Kuvaas på Handelshøgskolen BI i Oslo, gjengitt for eksempel her i DN.no.

Det er spennende med folk nemlig.

En ostebit til besvær...

Synnøve - Symbolikk til å selge sveitserost?

Den lilles kamp mot den store er alltid en spennende kamp. Og hvem holder du med? Den lille sikkert. Bedre å være liten og kjapp enn stor og slapp. Den lille får sympatien, og blir kanskje vurdert som den kreative modige.

Dette har fått en del fokus i forholdet mellom Tine og Synnøve Finden, hvor Synnøve Finden spiller den lille. Men er de det? Og har det hold? Og hva driver de med egentlig? Etterlikning? Dette har reklamemannen Geir Skomsvoll skrevet en lesverdig sak om på Kampanje.com.  Interessant sak, fordi i tillegg til å ha klare synspunkter vurderer han også Synnøve Findens profilering. Ikke særlig skryt å få, men interessant.

Skulle man være kritisk slipper Tine billig her, som de også har gjort før. Ingen stusser over at Tine kjører hardt på kjente produkter de ikke har kommet på sjøl, som edamer og gräddost for eksempel. Dette er omtalt her på bloggen tidligere, og faktisk tidligere enn det i en sak om omdømme.

- Men rører du Jarlsberg da skal du vite at det blir bråk. Og så framstilles Synnøve Finden som mer hermete enn Tine? Tja - undres litt over den. Mat henter nå engang inspirasjon fra ulike måter å lage den, gjør den ikke? Markedsføring derimot handler om så mye mer, om å kjenne alle, også seg selv, om klare tanker, lure valg og god gjennomføring. Det gjelder at folk holder med en og vil ha en...

Les saken til Geir Skomsvoll. Interessant om konkurranse, merkevarebygging og innhold.

Så - les!

1,5 milliarder over takst

Konkurransekreftene i en bransje, etter M. Porter

I fjor ble matbransjen ytterligere konsentrert. ICA ble kjøpt opp av Coop, og noen butikker ble solgt til Bunnpris.

Nå har en verdivurdering kommet som viser at verdien var 1,5 milliard under leser vi:
" en lukket budrunde ga Coop 2,5 milliarder for de 550 butikkene, mens Ica Gruppen sammen med tilrettelegger Handelsbanken hadde vurdert verdien til å være 1 milliard"

Man kan reagere på at budrunden var lukket, men hvem har vel så mye penger og lyst til å delta i dagligvarebransjen? - Uansett; Rema vurderte det men fant det for dyrt, og da ble det Coop. Hadde Norgesgruppen kjøpt dem hadde kanskje ikke Konkurransetilsynet godkjent handelen. Det skal nemlig være konkurranse. Den offentlige myndigheten for å passe på det er nettopp Konkurransetilsynet. Men de godkjente at Coop kjøpte ICA, under forbehold om at de solgte butikker der de ellers ville fått konkurranseløse tilstander.

Men hva er poenget med å kjøpe butikker? Rema for eksempel, hvorfor skulle de ville kjøpe en konkurrerende butikk? Hvorfor ikke bare opprette en egen som utkonkurrerer den som allerede finnes? Tar litt mer tid, og det forutsetter at det finnes ledige lokaler med parkering, så det er ikke nødvendigvis så lett - og det koster. Derfor er snarveien å kjøpe noens butikker og en haug menneskers handlevaner. Hvor du går og handler er en vanesak.

Rema var litt smart da dette skjedde. De sikret seg en del leiekontrakter og bygg, slik at de fikk opprettet Remabutikker der planen nok var å videreføre ICA-butikker som Coop. De hadde fordelen av en viss skepsis til forretningsformen. Samvirker har litt dårlig klang i deler av forretningslivet. Det er kanskje litt pussig at et foretak i formen som egentlig skulle være alternativ til kapitalkrefter opptrer som rå kapitalist i konkurransen, er det ikke? Men slik er det.

Og de kjøpte altså ICA for 2,5 gangen verdien. For Rema betød dette at de gikk fra å være aktør nummer to etter Norgesgruppen i størrelse til å bli nummer 3, og minst av de store. Betydningen av dette er ikke gunstig i forhold til forhandlinger om innkjøp. Det er rimelig å tro at Norgesgruppen som styrer nær halve Norges matinnkjøp vil legge premissene for innkjøpsavtaler og vil sikkert få bedre avtaler enn for eksempel Rema. Ihvertfall så lenge konkurransen er fri. Hvis leverandører blir lei av en stor aktørs makt kan de slå seg i allianse med en annen, for eksempel Rema. Så det er mange muligheter. For Rema er nyheten om at en stor konkurrent har måttet betale overpris en god nyhet. Det svekker konkurrenten og underbygger Remas verdioppfatning av ICA, slik den i sin tid var.

Det er interessant å følge bransjens mekanismer, og følge med på hva som skjer, samt tenke gjennom hva kan komme til å skje. En modell som denne kan hjelpe deg å forstå hva som kan komme til å skje - den beskriver konkurransekreftene som finnes, men ikke  hvordan de vil slå til. Det vil tiden vise.

Vi følger med - gjør vi ikke?

Jubel i nedgangstider

Statoil i vinden - og "i oljebremsen"

Statoil er i vinden. Først gir de ansatte sluttpakker for å få dem til å slutte. Nå får ansatte bonus fordi de gjør det godt - ihvertfall relativt.

Litt lite "musikalsk" kan hende. Bittert å gå når det er dårlige tider for så å se at kolleger får bonus? Det er e24.no som bringer saken. Statoil skal endre på ordningen ser vi. For dette er lite heldig. Det viser at det er lett å lage ordninger, som i en annen sammenheng blir ganske rare. Det er det vi ser her. En ganske rar ordning.

Vi leser også at snittlønnen er rett under en million, og at nedbemanningen på langt nær er over. Statoil skal videre kutte inntil 1.500 ansatte i løpet av 2016. Og så kommer 500 innleide  i tillegg. Så da er det kanskje mulig med både bonus og sluttpakke?

Visse bransjer har unnet seg en bra standard på ting - eller hva?

Norgesgruppen vil øke i Midt-Norge

Knut Hartvig , Johan og Torbjørn Johannson Foto: Kallestad, Gorm, NTB scanpix

Norgesgruppen er den største aktøren i matmarkedet i Norge. Allikevel er det lite fokus på dem. Dem som personer. De som står bak.

I dagens Adresseavis kan man lese om familien og deres planer. Finnes også på nett i betalingsutgave (abonnement).

Gjennom Norgesgruppen eier familien Johannson dagligvarekjedene Kiwi, Meny, Ultra, Spar og Joker. De eier også distribusjonsleddet - landets største grossist, Asko.

Innenfor KBS/Convenience eier de kioskkjedene Mix og Deli de Luca og pizzarestaurant-kjeden Dolly Dimple's. Markedsandelen på dagligvarer er på over 40 prosent på landsbasis for Norgesgruppen

Og planene er klare "- I Midt-Norge trenger vi vekst. Vi må fortsatt etablere veldig bra butikker og våre kjeder må bli bedre kjent i markedet", sier Torbjørn Johannson.

Selskapet er stort og familieeid i flere generasjoner: De kontrollerer med 74,4 prosent eierandel Norges sjette største selskap, Norgesgruppen (NG). NG har driftsinntekter på over 70 milliarder kroner. Reitangruppen som Norges niende største selskap hadde 60 milliarder i omsetning (2014).



Tabellen viser roller og eierforhold for de tre, gjengitt fra opplysninger fra saken i adressa over. Johan som er sønnen til Knut Hartvig er med dette rangert som norges tredjerikeste mann. Så at det er penger i denne bransjen er det ingen tvil om. Det ble av Norgesgruppen utbetalt utbytte på 509 millioner kroner for 2014. Det vesentligste av dette gikk til Johannson-familien, fordi de eier 74,4 prosent av Norgesgruppen gjennom Joh Johannson AS.

På spørsmålet om hva som er den overordnede filosofien i selskapet svarer de (Johan Johansson); "- Desentral struktur og beslutningsmyndighet. Beslutninger og ansvar bør ligge ute i organisasjonen."

Noe annen måte er det nok vanskelig å tenke seg i en så stor organisasjon som skal drives over tid. Om målene uttaler samme Johansson: "- Forbedring i form av økt effektivitet, bedre kvalitet, miljø og trivsel blant kunder og ansatte. Kort sagt bedre drift, optimalt utvalg, lave priser og økt salg fordi vi er foretrukket i markedet."

For Midt-Norge handler det om vekst. Etablere butikker og bli kjent.

Hvorfor er Midt-Norge spesielt i denne sammenheng? Jo, fordi det samvirkeeide Coop står sterkt her, og både Reitanfamilien og Lykkefamilien kommer herfra. Og det er resten av dagligvareaktørene i Norge, så og si.

Som jeg har sagt tidligere - dagligvaremarkedet i Norge er spesielt og konsentrert.

Telenor og discovery enige

«Neste sommer» serien får premiere til søndag. Foto: Discovery.

Krigen er over. Dessverre er det bare konflikten mellom Telenor og Discovery det er snakk om. Men for noen var dette alvorlig nok.

Nå er det over skriver Kampanje. Konflikten har jeg tidligere skrevet om på bloggen her. Det var prisen for å tilgjengeliggjøre tv-signaler det var snakk om. Telenor trenger innhold. Discovery trenger spredning. Og begge trenger hverandre. Men for hva. Hvordan deler man inntekter fra abonnenter og reklameinntekter. I tillegg handler det om fremtiden til mediet. TVN spås å bli vinneren. Reklamen vil vende tilbake til Discovery, ikke over til strømme-TV. Forhåpentligvis har konflikten vært kort nok til å ikke skade vedvarende.

Ringnes har vært blant de som angret på mediestrategien sin i dagene som har gått, har vi kunnet lese. De timet ganske uheldig i forhold til konflikten, som nå altså heldigvis er over.

Det er mye som det ikke er så lett å planlegge for, men mye kan man planlegge...

Krangel gir vekst

RiksTV "feirer" konflikten med en kampanje...

Du har kanskje fått det med deg? Telenoreide Canal Digital krangler så busta fyker med Discovery. Det vil si at kundene til Canal Digital ikke får se blant annet den selverklærte humorkanalen TVNorge. I tillegg er det en del andre kanaler som forsvant med krangelen ut av pakka til Canal Digital.

Dette kan vi lese i en sak på Hegnar på nett. Illustrerer på en god måte en ting,  maktforholdene i en distribusjonskjede. Discovery trenger distribusjon og nett, Canal Digital trenger innhold. Og begge prøver å tjene penger. De pengene kundene til Canal Digital betaler inn for tilgang til innholdet, og reklameinntekter. Jo flere seeere, jo mer betaling. Derfor er det fatalt for begge parter at de nå ikke klarer å enes om en avtale om hvor mye hver skal ha for dette. Men slik er det i forhandlinger, ingen løsning før partene vil. Og konkurrentene kan, ihvertfall på kort sikt, gni seg i hendene. Konflikt betyr vekst for konkurrentene.

Det har vært interessant å følge diskusjonen mellom partene som de har ført i offentligheten, for å prøve å komme unna med et godt omdømme - det står om en kaffekopp, sier TVNorge. Flere hundre millioner sier Telenor. En av partene har kanskje kontakt med feil barista?

De bør ihvertfall prøve å finne en løsning, hvis ikke rammer det begge parter. Ihvertfall er dette en stor fordel for RiksTV, Altibox, Get og andre leverandører enn Canal Digital. Men i mellomtiden er Ylvis og de andre som er på blant annet TVNorge også ofte. Kanskje de bør tenke gjennom andre måter å distribuere på. Lettere og bedre løsninger over nett for eksempel?

Også dagligvarebransjen fortviler over konflikten leser vi på kampanje på nett.  Den får bransjen til å vurdere andre medier, for Canal Digital er store og tar mange seere vekk fra en del kanaler nå. Så på sikt kan konflikten ramme både mediet og aktørene.

Interessant både i forhold til medievalg, forhandlinger og distribusjon.

"Du trenger en som kan markedsføring"

Steve Wozniak. Fra saken i kampanje.com, Foto Scanpix

Apple-gründer Steve Wozniak har vært i Norge i forbindelse med Aftenpostens konferanse «teknologi og fremtidens arbeidsmarked». 

Wosniak var med å finne opp den personlige datamaskinen. Før ham var datamaskiner svære, fremmede maskiner for folk. Han var også med på å grunnlegge Apple, sammen med Ronald Wayne og Steve Jobs. I dag er Wosniak sjefsforsker ved Primary Data.

Wosniak er teknolog med erfaring fra bedriftsetablering og gründervirksomhet. Hans uttalelse om hva som trengs var interessant, nemlig «tre komponenter for å skape et velfungerende selskap.»:
"- Du trenger en ingeniør, en velfungeren prototype som er klar før du entrer markedet, og en markedsføringsorientert person som forstår markedet. Det optimale er en person som ønsker å skape noe for seg selv."

I tillegg advarte han mot å feste bort tiden. Suksess kommer til dem som prioriterer. Skal du ha med deg alt, får du ikke det. Det er alltid noen som jobber og drar fra deg.

Noe å tenke på...

Anmelder konkurrenter

 Remareitan - Foto: Jon Olav Nesvold (NTB scanpix)

Konkurransen i dagligvarebransjen er et stadig tilbakevendende tema på denne bloggen. Nå skjerpes tonen. Rema-reitan anmelder 120 konkurrenter. 

Man kan mene det ene eller det andre om søndagsåpne butikker. Det i seg selv har vært en diskusjon i fjor, som endte med at regjeringen konkluderte med at det ikke var flertall for generelt søndagsåpne butikker. Folk ønsker ikke det.

Det er også temaet for anmeldelsen til Reitan - han mener konkurrentene ikke følger lovverket om arealbegrensninger for søndagsåpne butikker. Poenget hans er greit nok. Hvis noe skal være lovregulert, må det følges. Hvis ikke blir det ujevn og urettferdig konkurranse.

Så får vi følge med hvordan saken går...