Planer, planer, planer...

Strategi består av tenking, planlegging og gjennomføring...

Planer er nyttige. De sier noe om hvor du vil. Du som person, og organisasjoner. Jo større organisasjoner jo flere og større planer.

Og jo verre å nå kanskje? Der er ihvertfall Hans-Petter Nygård-Hansen. 70% av endringsmålene feiler, hevder han i en artikkel. Artikkelen har fokus på ledelse og kommunikasjon rundt gjennomføringen av målsettinger. Uansett målsetting må den gjennomføres. En målsetting i sin natur vil ofte ha som mål å komme et sted man ikke er, forandre litt - forbedre litt. Vanskelig område, for folk liker stort sett ikke endring. Det vil si man liker endring, men ikke å endre seg. All endring som gjør det bedre for meg er greit, men kanskje ikke den som omfatter at jeg må endre hvordan jeg gjør det? - Kjenner du deg igjen i dette.

Situasjonsanalyse først
Ikke dessto mindre handler planer stort sett om endring. Om å nå mål. Og om hva som er den smarteste strategien for å nå dem. Det forutsetter en realitetsorientering i forkant. Den ivaretas i markedsføringen med en situasjonsanalyse av en eller annen art. Ofte bruker man SWOT. Men også andre modeller kan brukes, avhengig av hva man er ute etter og hvor stort firmaet er. Dette kan gjøres enkelt og kjapt, eller man kan bruke mye tid og ressurser på det. Det avhenger av hva man har råd til, tiden man har og hvor kritisk det er, og ikke minst hvor ofte man gjør det.  Hvor mye man følger med.

Man kan gjøre det med egne krefter eller leie inn folk til å hjelpe seg med det, for å drive prosessen. Det å analysere en situasjon man selv er del i er ikke lett. Dette fordi det å vurdere seg selv vil medføre en klar fare for feil. Ikke fordi man vil feil, men fordi man har lett for å oppfatte seg selv som riktig - "det jeg har gjort er jo riktig, ellers ville jeg ikke gjort det".

Det er også lett å forstå seg selv. Og sist - det er en kjent tendens at man forstår sine egne problemer som forsaket av omgivelsene og situasjonen, og sine egne suksesser som et resultat av egen dyktighet. Hva om det er motsatt? Hva om feilene er dine. Og suksessene lå i omgivelsene?

Et annet kjent problem er - er den situasjonen man kartlegger slik man ser det selv - eller opplever kundene det slik også. For eksempel - vi er god på kundemøtet. Synes kundene det? Har vi spurt dem? Vet vi det, eller tror vi det? Er dette noe vi mener fordi vi er opptatt av temaet, eller greier vi å være god? Situasjonsanalyse er et ord det er lett å si - litt verre å gjøre skikkelig.

Så mål
Etter at man har en god forståelse av situasjonen kan man sette mål. Målene må være passe. De må være slik at de kan forstås av dem som jobber med dem. De må aksepteres. Dette koster ofte krefter, og feiler ofte. Og målene må få betydning for hvordan vi gjør ting. Og de må danne grunnlag for kontroll. Derfor må de ha en tydelig tid, og målbare størrelser. De må avsløre en når en periode er over. Målene må være slik at du kan svare "ja vi kom i mål" eller "nei, vi greide det ikke". For at de skal være slik må de ikke være noe slik som at "vi skal skape gode kunderelasjoner". Eller "Vi skal bedre kvaliteten i alle ledd.", eller enda verre "Vi skal forsøke å skape gode opplevelser for kunden". Hvordan måler du slikt? Og hvem innrømmer at man ikke har fått det til. Og sist men ikke minst - i mål forsøker man ikke. Man får til! Ellers justerer man målet.

Mål kan være tallsatt (kvantitative) som vil si at de handler om tall, markedsandel, omsetning, lønnsomhet, eller solgt mengde. Er de det er de enklere å måle.

Noen ganger er ikke det så lett og målene handler om tilstander og synspunkter. Også slikt kan måles og rapporteres, slik at en fjerner synsing. Det krever litt mer, og det krever at man konkretiserer kriterier for vellykkethet. Hvis vi sier vi skal være ledende på elektronikk eksempelvis, må vi vite hvem vi måler oss mot, og så må vi finne ut hva folk mener om oss og andre - nå og etter perioden vi har satt målet for. Tillit og omdømme kan måles. Det samme kan kvalitet og kundeopplevelse. Målet du setter deg legger grunnlaget for hvor vanskelig målejobben du får. Og synes du dette blir for omfattende? Da er kanskje ikke målet optimalt?

De fleste har mer enn ett mål. Ofte kan målene føre til nye mål. Hvis ett mål kan deles inn i flere undermål, så kaller vi dette for et målhierarki. En kvalitetssjekk på målsettingene blir da at de ikke motarbeider hverandre. De må være konsistente - dra i samme retning, eller ihvertfall ikke i motsatt.

Strategi
Strategi er planen for å nå målene. Man kan selvsagt si at det vi gjør skal nå målene, men man kan koordinere og forstå en smart måte å satse for å nå målene som en strategi. Ofte handler strategi om hvordan man skal holde posisjonen og vokse. Man kan igrunn tenke seg at det går an å tenke gjennom "hvilken type skal vi være" - hvordan skal vi være i forhold til de vi skal konkurrere mot. Er vi stor og dominerende, ligger vi i rygg klar til å gå i rykk for å bruke en idrettslig måte å si det på, er vi liten og kjapp eller spesialisert. Man kan skille i fire hovedformer for strategier:

- Markedslederstrategi
- Markedsutfordrerstrategi
- Markedsfølgerstrategi
- Nisjestrategi

Hvilken strategi vi velger oss betyr noe for hvordan vi planlegger og gjennomfører markedsføringen. I tillegg får det betydning for hvor sterk konkurranse vi vil få. Den strategien vi velger må passe til firmaets situasjon og ressurser. Et lite lokalt bryggeri bør ikke tenke at vi skal danke ut Coca Cola. Det sikreste med en slik satsing vil være at de aldri i verden vil klare det. Ikke alle strategier kan velges fritt. Noen krever at man er i en viss posisjon allerede. Den posisjonen og en analyse av markedets konkurrenter og kunder vil gi en pekepinn på hva som er mulige lure strategier. Bør man yppe til kamp med de store, eller følge litt mer forsiktig der bak, eller spesialisere seg eller satse på fordeler - samme som, bare litt billigere kanskje. Strategivalget må handle om at man tar hensyn til fordeler og ulemper man har.

Vekst?
Ofte handler strategier om vekst og suksess. Men de kan også handle om avvikling i markeder man ikke finner lønnsomhet i eller med produkter man ikke får til. Satser man på vekst har man i grunn fire hovedområder. Igor Ansoff ble kjent for å systematisere dette i den såkalte vekstmatrisen. Denne gir en oversikt over hvordan man kan få til vekst.

Skal du vokse kan du gjøre det i forhold til de kundene du allerede har - selge mer til dem, eller du kan gå inn i nye markeder. Det første er det enkleste - de kundene du allerede har kjenner du og motsatt. Ofte er det en fordel. Men skal man vokse må man kanskje ha flere? Nye kunder, nye områder, andre folk. En slik satsing betyr å bli kjent med nye. Satser man på det er det ofte man ser samarbeider, oppkjøp eller allianser. Som liten og uavhengig er det lett å bli utkonkurrert og knekt, eller at kostnadene blir uoverstigelige i et nytt marked. Det er ofte lettere å forholde seg til dem man kjenner.

Når man eventuelt skal velge vekststrategi så leter man etter - Hva har vi mulighet til? Hva vil gi oss en fordel? Hva vil være billigst og best? Man prøver å finne en posisjon eller plan for markedet som er tilpasset oss og vårt firma. Noe som passer med våre ressurser og størrelse. Som kan gi oss en mulighet til å lykkes. Har du problemer med å finne en slik plan så er kanskje ikke markedet noe å satse på? Det var dette vi hørte om i en tidligere sak om Åhléns.

Handling
En plan er aldri bedre enn oppfølgingen. Oppfølgingen handler om å ha kontroll, gjøre det, følge med, følge opp, gripe inn, være forandringsvillig, se det tidlig, få med seg folk, håndtere det uventede,  gjøre mye på likt og oppi alt holde retningen - det er derfor mål er så viktige. Fokus på mål er forsikringen mot å bli glad i det man gjør i seg selv. Det man gjør skal være et velegnet middel - det beste man kan gjøre for å nå målene. Ellers blir det man gjør ofte kjent og trygt - selv om det kanskje ikke virker eller er unødvendig dyrt.

Så tenk alltid mål først, så middel for å komme dit...